ภาพรวม

กลยุทธ์ธุรกิจ Blue Ocean (บลูโอเชี่ยน) นั้นตั้งเป้าหมายอันเรืองรองไว้ที่ความพยายามเพื่อจะค้นพบ "ตลาดใหม่" ซึ่งเปรียบเสมือนแผ่นดินใหม่ที่ยังไม่มีการค้นพบ ที่ๆ ยังไม่มีคู่แข่งหรือคนเก่งๆ ในตลาดหนาแน่นจนต้องกัดกินหรือกระทบกระทั่งกัน หรือมองอีกนัยหนึ่งเป็นความพยายามที่จะแข่งขันกับคู่แข่งด้วยบางสิ่งที่เป็น "กลยุทธ์การตลาดที่เหนือกว่าการแข่งขัน" ด้วยความพยายามจะกระโดดให้สูงขึ้นไปเหนือกว่าคู่แข่งมากพอ และในขณะเดียวกันลูกค้าเองก็มองเห็นความโดดเด่นของเราขึ้นมาอย่างมีนัยสำคัญด้วย

ผลิตภัณฑ์หรือบริษัทที่ประสบความสำเร็จตามทฤษฎีนี้

• แนวคิดของหลายผลิตภัณฑ์ของบริษัท แอปเปิล อิงค์ ในยุคที่สตีฟ จ๊อบส์เป็น CEO (iMac สีลูกกวาด และ iMac G4 & G5, Macbook Air, iPod, iPhone และ iPad)
• Samsung Galaxy Note
• Nintendo Wii
• Nokia N-Gage
• Razer, gaming equipment for gamers

ประวัติ

ทฤษฎีนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกเป็นหนังสือชื่อเดียวกันตั้งแต่ปี 2005 โดยสองศาสตราจารย์ผู้ร่วมคิดค้น คือ คิมวีชัน (김위찬) และ เรอเน่ มอว์โบร์ญ (Renée Mauborgne) ในหนังสือบอกเล่าถึงความเชื่อที่ว่าธุรกิจจะเติบโตและทำกำไรได้มากหากเราสามารถสร้างอุปสงค์ใหม่-ในตลาดใหม่ ที่ๆ มีเพียงสินค้าหรือบริการของเราเท่านั้นที่ตอบสนองลูกค้าได้ดีพอขึ้นมา หรือการค้นพบมุมมองใหม่ที่แตกต่างแม้จะยังอยู่ในธุรกิจเดิม แต่เป็นจุดขายที่แข็งแรงมากพอที่จะช่วยให้เราหลุดออกจากการแข่งขันด้านคุณสมบัติหรือราคาซึ่งเต็มไปด้วยต้นทุนการวิจัยและพัฒนาอันมหาศาลได้อีกด้วย

มหาสมุทรสีน้ำเงิน

มหาสมุทรสีน้ำเงินอยู่ที่ไหน? การค้นพบตลาดใหม่ตามกลยุทธ์ธุรกิจ Blue Ocean นี้ หมายถึงทั้งสถานที่ (ตลาด) ที่ยังไม่มีใครค้นพบ หรือโดยมากจะหมายความรวมถึงพื้นที่ที่รู้อยู่ว่ามีแต่ยังไม่มีใครเคยเข้าไปถึงได้เพราะข้อจำกัดต่างๆ เช่น เทคโนโลยีการผลิตในปัจจุบันยังไปไม่ถึงหรือทำได้แต่ราคายังไม่ถูกพอ ไปจนถึงยังไม่ถึงลำดับการออกผลิตภัณฑ์ตามกลยุทธ์การตลาด (เพราะจะทำให้สินค้าก่อนหน้าสูญเสียยอดขาย) ฯลฯ นอกจากนี้กลยุทธ์ธุรกิจ Blue Ocean ยังรวมถึงการศึกษาส่วนต่างๆ ของธุรกิจในระดับ core competency โดยเปรียบเทียบและมองตลาดโดยรวมว่ามีการแข่งขันในเรื่องใดบ้างในระดับต่ำ ซึ่งเราสามารถพัฒนามาเป็นจุดขายที่คนอื่นในตลาดยังไม่มีหรือไม่สามารถมีได้อีกด้วย

แข่งขันเหมือนไม่ได้แข่งขัน

ความเข้าใจข้อหนึ่งที่กลยุทธ์ธุรกิจ Blue Ocean ต้องคำนึงถึงอยู่เสมอ นั่นคือ กลยุทธ์นี้ไม่ได้กำลังพยายามทำให้เรามีชัยเหนือคู่แข่งรายใดรายหนึ่งเท่านั้น แต่เป็นการให้ความสำคัญกับการพิจารณาขีดจำกัดของทั้งอุตสาหกรรมเลยทีเดียวว่าในปัจจุบันมีขอบเขตใดอีกบ้างที่ยังไม่เคยมีใครก้าวล่วงเข้าไปถึงหรือไม่เคยนึกถึงเลย ด้วยความรู้สึกต้องการแสวงหาคุณค่าใหม่ที่ตรงใจลูกค้าหรือนวัตกรรมที่ขนาดนี้ ทำให้เป้าหมายของเราใหญ่เกินกว่าการแข่งขันโดยมีต้นทุนเป็นคำถามแรก หรือมัวพะวงอยู่กับสถานการณ์ว่าคู่แข่งจะต่อกรกับเราอย่างไรเหมือนธุรกิจในเร้ด โอเชียน (Red Ocean) ทั่วๆ ไป แน่นอนว่าเราไม่สามารถบอกได้ว่ากลยุทธ์ธุรกิจนี้จะพาต้นทุนสินค้าหรือบริการของเราไปในทางใด แต่ที่แน่ๆ คือนี่ไม่ใช่แค่การแข่งขันเพื่อส่วนแบ่งการตลาดอย่างที่เราคุ้นเคยอีกต่อไปแล้ว

ฉวยตลาดใหม่ไว้ในตำแหน่งที่เหมาะสม (ราคา และ position)

ไม่มีความสำเร็จใดๆ ได้มาฟรีๆ นี่จึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่เราจำเป็นจะต้องค้นพบทั้งจุดคุ้มทุนของตัวเราเองและจุดคุ้มค่าสำหรับลูกค้าไปด้วยในขณะเดียวกัน

การเกิดขึ้นของตัวถังแบบ unibody ของแมคบุ๊คเพื่อลดชิ้นส่วนประกอบให้น้อยลงและได้ความแข็งแรงมากขึ้น ไปจนถึงการตัดยีนส์ด้วยเลเซอร์ของยูนิโคล่เพื่อให้เที่ยงตรงและเสียเนื้อผ้าน้อยที่สุดจะไม่มีวันเกิดขึ้นเลยถ้ามีเพียงความเชื่อ เพราะไอเดียเหล่านี้ไม่ใช่ความลับที่ไม่มีใครรู้ แต่เป็นไอเดียที่เรายังไม่รู้จุดคุ้มทุนของมันต่างหาก และขณะเดียวกันเราก็ไม่ควรลืมว่าลูกค้าเองก็ใส่ใจเรื่องราคาด้วยเหมือนกัน คงไม่ดีแน่ถ้าเราลงทุนไปมากเพื่อให้ได้นวัตกรรม แต่สุดท้ายกลับต้องยกภาระเรื่องราคาไปลงที่ตัวสินค้าจนทำให้ทำตลาดด้วยราคาได้ยากขึ้นแทน

ตอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ไม่ใช่ตลาด

ครั้งแรกที่ iPod เปิดตัวนั้น บริษัทคู่แข่งด้านอุปกรณ์ฟังเพลงแบบพกพาต่างตอบรับในทางลบและโจมตีผลิตภัณฑ์อย่างรุนแรงต่อจุดขายที่สำคัญข้อหนึ่ง นั่นคือการที่ไอพอดสามารถ "ใส่ไฟล์ mp3 เข้าไปได้" ไฟล์เอ็มพีสามเกิดขึ้นและคงอยู่ได้อย่างน่าประหลาด นั่นคือมันเป็นที่รักของผู้ใช้แต่กลับเป็นที่จงเกลียดจงชังของอุตสาหกรรมที่เป็นเจ้าของมัน ซึ่งก็คืออุตสาหกรรมเพลง เพราะความง่ายในการสร้างไฟล์และความไร้ความสามารถในการรักษาลิขสิทธิ์ของมัน ขณะที่แบรนด์มากมายที่อยู่ในตลาดก่อนหน้านั้นที่กำลังสาละวนกับการจำกัดประเภทของไฟล์ที่ลงอยู่ในอุปกรณ์พกพาของตัวเองเฝ้าฝันและพยายามจะคิดค้นระบบ DRM (Digital Rights Management) ที่จะปกป้องลิขสิทธิ์ให้สำเร็จสมบูรณ์แบบได้สักระบบหนึ่ง (ซึ่งเราทุกคนต่างก็รู้ดีว่าสิ่งนี้ไม่มีวันจะเกิดขึ้นจริง) แอปเปิ้ลกลับกลายเป็นผู้หยิบชิ้นปลามันที่แหวกกฏอันศักดิ์สิทธิ์ข้อนี้เข้ามาในตลาดแบบไม่ต้องมีเกริ่นนำและไม่มีคำอธิบายใดๆ ในเมื่อไฟล์ดังกล่าวสามารถหาได้ทั่วไป

ทำไมจึงไม่มีเครื่องมือจัดเก็บใดๆ ที่ยอมให้ทำอย่างนั้นได้เล่า? เหตุผลง่ายๆ ในเวลานั้นคือผู้ผลิตทุกคนต่างก็พยายามอย่างดีที่สุดที่จะรักษาลูกค้าของตนไว้ใน Blue Ocean ที่ตนสร้างขึ้น (เช่น การเกิดขึ้นช่วงเวลาหนึ่งของ Minidisc และ Memory Stick) ผนวกกับการที่อุตสาหกรรมเพลงเองไม่เคยคิดจะขานรับไฟล์ mp3 เข้ามาเพื่อการค้าเพราะความเปราะบางด้านผลประโยชน์ของอุตสาหกรรมดนตรี

แต่ไม่ว่าไฟล์ mp3 จะเป็นตัวเลือกของแอปเปิ้ลแต่แรกหรือไม่ก็ตาม ถึงวันนี้ความสำเร็จนับเนื่องแต่เกิด iPod ตัวแรกก็ได้พิสูจน์ตัวเองมาจนถึงวินาทีนี้แล้วว่าคำตอบของอุปกรณ์พกพาที่เล่นเพลงได้ตั้งแต่วันนั้นจนถึงวันนี้จำเป็นจะต้องเล่นไฟล์รูปแบบที่ลูกค้าหา สร้างและพกพาได้สะดวกที่สุดเป็นอย่างน้อยสำหรับลูกค้า จึงจะเรียกได้ว่าน่าพอใจ

Blue Ocean Strategy Canvas & ERRC Grid

ในทุกอุตสาหกรรมจะให้ Value Innovation (คุณค่าที่มีมูลค่า) ที่สนองให้ลูกค้าในแต่ละด้านแตกต่างกัน การใช้กลยุทธ์ธุรกิจ Blue Ocean ในการสร้างสิ่งใหม่จะอาศัยมูลค่าเหล่านี้เป็นอุปกรณ์ในวิเคราะห์เพื่อหา Uncontested Market Space (ตลาดที่ไร้คู่แข่ง) ขึ้นมา โดยการมองภาพตลาดโดยรวม พล็อทค่าต่างๆ ลงในกราฟและหาบุคลิกของสินค้าที่เราจะใช้สร้างตลาดแบบนี้ขึ้นมาได้

สมมติว่าหลังจากการศึกษาตลาดและคู่แข่งรายสำคัญๆ เราอาจพบว่าในตลาดกาแฟในเขตบ้านของเราซึ่งประกอบด้วยร้านรถเข็นสองเจ้าที่มาประจำในช่วงที่คนมาก มีร้านกาแฟบูทีคสวยๆ อยู่สองร้านใกล้ๆ กันซึ่งร้านหนึ่งขายแต่เบเกอรี่ส่วนอีกร้านขายข้าวด้วย และมีเซเว่นอีเลฟเว่นอยู่อย่างน้อยอีกสองสาขาในบริเวณใกล้เคียงซึ่งขายทั้งกาแฟสำเร็จรูปแบบกระป๋องและแบบกด ต่างมีจุดร่วมแบบเดียวกันนั่นคือไม่มีกาแฟร้านใดที่มีจุดแข็งด้าน Logistics (การเคลื่อนย้ายสินค้า) เป็นไปได้ว่าง่ายที่สุด เราอาจไม่จำเป็นจะต้องสร้างร้านกาแฟรสชาติใหม่ขึ้นมาเอง เราอาจเพียงลงทุนกับการรับส่งสินค้า และทำเพียง "บริการโทรสั่งและส่ง" กาแฟจากร้านที่ลูกค้าต้องการให้แทนซึ่งเป็นตลาดที่ไม่มีใครในย่านนี้นึกถึงเลย เป็นต้น

ในการวิเคราะห์กลยุทธ์ธุรกิจเพื่อหา Blue Ocean จริงๆ จะไม่ได้เป็นการมองเฉพาะด้านใดเพียงด้านเดียวแบบนี้ แต่จะนำจุดขายและจุดแข็งต่างๆ ของธุรกิจมาประมาณค่าลงในกราฟ (ดังรูปข้างต้น ซึ่งเป็นการสมมติการวิเคราะห์ธุรกิจไวน์ของบริษัทหนึ่ง) แล้วเลือก Value Innovation ชุดใหม่ของเราจากกราฟเส้นอื่นๆ ที่เห็น โดยตั้งคำถามเพื่อจัดกลุ่มจุดแข็งต่างๆ ตามระบบ ERRC Grid อันได้แก่

• Eliminate (สิ่งที่ควรเอาออก)
• Reduce (สิ่งที่ควรลด)
• Raise (สิ่งที่ควรเติม) และ
• Create (สิ่งที่ควรเพิ่มเข้ามา)

สิ่งนี้จะกลายเป็นบุคลิกของผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือกลายเป็นแนวทางใหม่สำหรับพัฒนาสินค้าเดิม ทำให้เห็นทั้งตัวสินค้าและบริการที่จะเข้ามาเกี่ยวข้องได้รอบด้าน ทำให้ทำงานในลำดับต่อไปได้ง่ายขึ้น ใช้ประกอบกับอุปกรณ์อื่นๆ ได้

เมื่อค้นพบนวัตกรรมที่เหมาะสมในตลาดแห่งใหม่ของเราแล้วก็ถึงเวลาที่เราควรดูส่วนประกอบต่างๆ ที่จะประกอบกันเข้ากลายเป็นสินค้าใหม่นี้ มีอะไรบ้างที่เราต้องทำ? อะไรบ้างที่เราทำอยู่แล้ว? และสิ่งต่างๆ ที่เราต้องทำเพิ่มเติมเองหรือขอความช่วยเหลือจากคนอื่นมีอะไรบ้าง? ซึ่งแม้อุปกรณ์ในการศึกษาตามโมเดล Blue Ocean จะให้รายละเอียดไม่ได้ แต่เราก็สามารถศึกษารายละเอียดต่างๆ จากโมเดลอื่นๆ เช่น Business Model Canvas โดยนำจุดอ่อนจุดแข็งที่ศึกษามาเป็นเครื่องมือนำทางได้

การก้าวข้าม: รื้อความคิดที่เป็นอุปสรรคในการบริหารออกไปด้วย

เครื่องมือและวิธีการในกลยุทธ์ธุรกิจ Blue Ocean นั้นมีเพียงหลักการกว้างๆ และหลักการเพื่อให้เริ่มต้นพอสังเขปเพียงไม่กี่ชิ้นเท่านั้น ส่วนประกอบอื่นๆ ที่สำคัญอีกประการแม้จะดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องกับการศึกษากลยุทธ์ธุรกิจนี้เลยแต่ก็เป็นความจริง ว่าวิถีการบริหารที่ไม่รองรับกันก็อาจทำให้แผนทั้งหมดนั้นล้มเหลวลงได้เพราะ "กำแพง 4 ประการ" ที่เป็นผลส่งออกจากผู้บริหารจนทำให้เกิดหมดความกระตือรือร้นในการทำงาน หยุดการทดลองเพราะขาดทรัพยากร เลือกทำแบบเดิมๆ เพราะง่ายกว่า หรือหรือยอมแพ้ต่อกลไกเดิมๆ ที่ขัดขวางการเรียนรู้หรือเปลี่ยนแปลง สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องคำนึงถึงและพึงระวังอยู่เสมอ

• การยอมรับ
• ทรัพยากร
• แรงบันดาลใจ
• การเมืองภายใน (รวมถึงประเด็นที่เกิดจากตัวผู้บริหารเองด้วย)

• • •

ที่มา

• http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean
• Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business Review Press, 2005)